Chambers para Chile 2019, muestra que la competencia entre los estudios sigue en aumento. En esta nueva versión aparecen mencionados abogados de 179 estudios diferentes (contra 159 de la versión anterior), en las 22 especialidades. A su vez 13 estudios poseen más de 10 menciones. (Algunos abogados se repiten entre áreas de práctica).

Por lo anterior, surge la necesidad imperiosa de buscar formas nuevas de dirección y liderazgo en las firmas de abogados. Quienes las dirigen deben buscar formas efectivas y eficientes de dirección y liderazgo que les permita competir de mejor manera.

Por otra parte, la velocidad de los cambios crece exponencialmente, y en conjunto con ello la cantidad de información disponible se hace alcanzable y creciente.

El liderazgo y la dirección de los estudios de abogados entran en una nueva era asociada con escuchar y observar el entorno con detención y a partir de ello redefinir las acciones futuras.

¿A quiénes escuchar? ¿Qué escuchar? ¿Cómo escuchar? Preguntas que todo líder hoy debe hacerse.

Primero:   Escuchar a los clientes. La toma de decisiones de los clientes evoluciona en tres sentidos:

• La toma de decisiones de los clientes se deposita en personas más jóvenes.
• La variable servicio versus precio adquiere mayor relevancia.
• Hay que conocer las necesidades y el negocio del cliente.

Segundo: Escuchar a profesionales de la administración y tecnología para estudios. Los abogados necesitan escuchar a profesionales especialistas en estas áreas de manera que:

• Hagan más eficiente el servicio profesional (procesos)
• Elaboren nuevas estrategias de crecimiento y desarrollo.
• Incorporen crecientemente tecnología para: i) hacer más eficientes los procesos de ejecución del trabajo, ii) conocer los indicadores de gestión que permitan reconocer el funcionamiento del estudio y su parte.
• Reconocer formas de cobro y políticas de precios según valor agregado al cliente.

Tercero:   Escuchar a sus abogados. Escuchar a su equipo en dos líneas de desarrollo profesional.

• Conocer los intereses de su equipo profesional para aportar los espacios para su desarrollo.
• Conocer sus talentos, propios de un profesional más integral que va más allá del conocimiento de las leyes. Conocer sus capacidades “blandas” y administrar los talentos.

Cuarto: Escuchar al mercado: Finalmente, las firmas de abogados y sus líderes deben observar y escuchar al mercado reconociendo “hacia dónde va la micro”.

Todo lo anterior, debe formalizarse a través de una orgánica ad – hoc (que son los principales espacios de escucha) que permita llevar adelante un plan de acción con una ruta clara de desarrollo estratégico.

La formalización se logra con una orgánica de toma de decisiones que puede incluir:

• Directorio y comité ejecutivo a cargo de direccionar y actuar según un plan estratégico.
• Comités de especialidad de administración que apoyen el marketing y plan comercial, las Finanzas, la Tecnología, El Desarrollo de los profesionales.
• Modelos de especialidad jurídica según estructura de servicios del estudio.

Según el tamaño cada firma deberá definir su orgánica particular.

En síntesis, cada líder deberá avanzar escuchando y organizando el estudio con una visión estratégica compartida por la organización y sus equipos profesionales multidisciplinarios.