Durante el último año, la sociedad en su totalidad ha sido afectada por la  aceleración de procesos y ha visto afectada la forma de trabajar y establecer las relaciones personales, comerciales y sociales.

La irrupción, durante este periodo, de la comunicación y contacto virtual como medio principal para sostener la relaciones en la sociedad mostró las oportunidades que ésta generó; sin embargo, cuando la pandemia haya sido superada se creará un nuevo escenario donde la conexión virtual va a cumplir un rol de mayor significación; sin embargo, nuestro sentido gregario sostendrá la natural necesidad de mantener relaciones interpersonales cercanas cuando la situación lo amerite y, por qué no decirlo, lo permita.

Como las firmas legales ofrecen esencialmente confianza a sus clientes y a sus equipos de trabajo, el primer desafío será integrar adecuadamente el trabajo presencial con el trabajo remoto. Cada uno posee sus virtudes y ventajas, pero como me dijo un socio “un apretón de manos nunca podrá ser reemplazado”. 

Con todo lo anterior, desde hace algunos años, las firmas legales venían avanzando y evolucionando en procesos de desarrollo y adaptación a los nuevos tiempos producto que la competencia crecía año a año y reconocían que debían afinar su modelo de negocio y su organización interna para poder sostener un nivel de competitividad adecuado. Ahora bien, el nuevo escenario futuro acelerará los procesos de desarrollo y competitividad entre las firmas por lo que, reconociendo que las firmas legales poseen particularidades que la hacen muy diferentes a empresas convencionales, requieren auto concebirse como “empresas de servicios jurídicos”, con un nivel de gestión y administración profesional más desarrollado y evolucionado.

Esta aceleración en el proceso de desarrollo de cada firma requiere ir acompañada de la capacidad de “detenerse a reflexionar” con profundidad para reconocer las transformaciones necesarias para: i) Diferenciarse con un modelo de negocios y estrategias definidas, ii) Organizarse para ser más eficaces y eficientes y iii) Atraer y retener talentos generándoles mayor sentido de pertenencia.

Los principales desafíos de las firmas legales que forman parte de los procesos de reflexión son:

 

Definiciones estratégicas de diferenciación: Construir una visión del futuro y propuesta de valor.

 

• Desarrollo de un modelo de estudio. ¿Qué tipo de estudio somos y qué estudio queremos ser?
• Desarrollo del modelo de negocios. Reconoce las ventajas competitivas que posee.
• Diferenciación y propuesta de valor de tal forma de consolidar la identidad y cultura de trabajo al interior de la firma y que, por tanto, se transmita a sus clientes y potenciales clientes y la reconozcan.

 

Definiciones relativas a la gestión y administración estratégica-táctica-operativa de desarrollo y crecimiento. Incorporación de disciplinas profesionales diversas.

 

• Definir estrategia de desarrollo partiendo por trabajar en el modelo de negocio y estrategia de crecimiento.
• Plan moderno de marketing y visibilidad, asociados con la propuesta de valor.
• Trabajar el “network” de manera eficiente.
• Definir planes comerciales permanentes.
• Revisión de los procesos críticos de trabajo y buscar formas de hacerlos más efectivos y eficientes.
• Definir y apoyarse en “KPIs” (indicadores de gestión) internos que contribuyan una medición general de desempeño de la firma y todas sus partes. Generar los “KPIs” que se requieren para dirigir y tomar decisiones
• Optimización de uso de los recursos incluyendo las instalaciones de la firma. Integración del trabajo presencial y teletrabajo.
• Incorporación creciente de la tecnología y digitalización como herramientas para lograr mayor eficiencia y tomar mejores decisiones.
• Uso riguroso el sistema de anotación de horas como una herramienta de medición del desempeño de la firma y sus partes.

 

Definiciones relativas a atracción y retención de talentos:

 

• Desarrollar un plan de atracción de talentos de acuerdo con la identidad y cultura de trabajo de la firma, buscando la inclusión de la mujer y la diversidad.
• Generar un plan de carrera atractivo para sus profesionales para generar sentido de pertenencia y adhesión a la firma.
• Establecer una relación horizontal con un diálogo constante entre socios y asociados (escucharlos) que contribuya a una mayor comunicación para la búsqueda conjunta de mejoras en los procesos de trabajo interno.
• Realizar coaching a sus equipos para que el trabajo profesional mantenga niveles de calidad con un servicio de excelencia. Promover que cada profesional avance hacia una autogestión que promueva la eficiencia y calidad profesional.
• Elaborar un modelo de desarrollo del talento incorporando herramientas prácticas de medición del valor profesional.
• Generar un modelo de incentivos en que los profesionales sientan que su trabajo está reconocido por su mérito personal y capacidad de trabajo en equipo.

 

Las construcción de las mejoras al modelo de la firma serán más nutritivas si se trabajan mediante un diálogo permanente con el equipo, siempre buscando: i) Adaptarse a los nuevos tiempos ii) Lograr eficacia y eficiencia en el servicio iii) Construyendo instancias para que los profesionales trabajen a satisfacción iv) Promoviendo la innovación acorde con las necesidades de los clientes.

En síntesis, el futuro está marcado por la capacidad de cada firma de transformarse en una empresa de servicios jurídicos profesionalizada, para diferenciarse mediante un modelo de negocio definido, la capacidad de adaptarse a los nuevos tiempos, innovar en la gestión y administración,  mercadeo y finalmente trabajar y relacionarse con el equipo horizontalmente.

Importante entender que existe una gran diversidad de tipos de firmas legales por lo que cada caso requiere de un análisis particular que permita realizar transformaciones “a la medida”.